RNCP34762RNCPNiveau 7InactiveCadre européen · Niv. 7· Publiée

Programme Grande Ecole – Diplôme d’études supérieures en management

Diplôme visé grade de master

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Fiche & référentiel officiels

Niveau: Niveau 7
Date d'effet: 01/09/2020
Fin d'enregistrement: 31/08/2024
Délivrable jusqu'au: —
Certificateurs: 2

Financement

Éligible CPF

Non (titre inactif)

Une certification active au RNCP / RS est mobilisable au Compte Personnel de Formation.

Prise en charge apprentissage (NPEC)

Donnée non disponible

Aucun niveau de prise en charge publié pour ce code dans le référentiel NPEC.

Insertion professionnelle · promotion 2018

876

Certifiés

76 %

Insertion globale 6 mois

—

Dans le métier 2 ans

Promotion	Certifiés	dont VAE	Insertion 6 mois	Métier 2 ans
2018	876	1	76 %	—
2017	853	0	81 %	81 %

Voies d'accès

Après un parcours de formation sous statut d'élève ou d'étudiant
En contrat d'apprentissage
Après un parcours de formation continue
En contrat de professionnalisation
Par expérience (VAE)

Certificateurs (2)

Organisme	SIRET
ETABLISSEMENT D'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR CONSULAIRE GRENOBLE ECOLE DE MANAGEMENT	81738914100018
MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE	11004401300040

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Blocs de compétences (5)

RNCP34762BC01Stratégie, organisation, environnement socioéconomique et géopolitique

A1C1. Evaluer, depuis son périmètre et/ou son métier, avec les outils adéquats, les contextes économiques et géopolitiques qui peuvent venir impacter les choix stratégiques de l'entreprise et la conduite opérationnelle des activités A1C2.Apprécier, depuis son périmètre d'activité, les incidences des choix stratégiques et/ou opérationnels de sa Direction, afin d’anticiper les ajustements nécessaires au niveau des métiers et services du périmètre concerné et d'effectuer le cas échéant les démarches d’alertes auprès de la Direction A1C3.Anticiper, quelque soit le service d'appartenance, dans la définition des objectifs et plans d'actions concernant son périmètre, les enjeux et objectifs de la vision marché de l'entreprise, afin de contribuer à la construction de la valeur client A1C4.Définir et défendre les choix d'organisation opérationnelle de la stratégie sur son périmètre afin d'assurer la cohérence globale d'organisation entre les différentes fonctions de l'entreprise (SI, R&D, Production, Marketing, ...), en s'appuyant sur une vision globale et transversale de l'entreprise et en évaluant les incidences sur les états financiers de l'entreprise et les performances visées. A1C5. Anticiper et/ou apprécier les stratégies de croissance interne et externe comme les modalités de mise en œuvre en vue d'accompagner les transformations nécessaires de l'entreprise et s'inscrire comme force de proposition A1C6. Evaluer les enjeux opérationnels d'une transformation radicale de l'entreprise au-delà des seuls enjeux stratégiques, en se focalisant notamment sur les dimensions humaines, décisionnelles et de la situation financière de l'entreprise A1C7. Identifier, sur son périmètre et avec un premier niveau d'analyse, les enjeux juridiques et les risques encourus (procès, preuves, responsabilités, contrats...), afin d'apprécier la conformité des actes accomplis et/ou d'éclairer une décision managériale

Modalités d'évaluation : A1C1.Note d'alerte ou d'évaluation d'un contexte économique et géopolitique sur l'entreprise comprenant : l'analyse géopolitique d'un contexte d'activité ; l'analyse conjoncture de l'environnement socio-économique de l'entreprise ; un premier niveau de préconisations en découlant A1C2.Note de veille stratégique globale comprenant : l'identification des changements de l'environnement au plan national et international ; l'usage des outils du diagnostic stratégique ; l'inventaire des principaux risques et opportunités ; un premier niveau de recommandations d'actions. A1C3.Mise en situation réelle ou fictive : explicitation d'une analyse de marché et des préconisations attachées, ainsi que des principales adéquations organisationnelles requises pour l'entreprise au plan national et international A1C4.Situation fictive ou réelle de définition d'une déclinaison opérationnelle de la stratégie à l'échelle d'une fonction de l'entreprise comprenant : la préconisation du choix organisationnel de la fonction gérée ; les nécessités de cohérence avec les autres fonctions et l'analyse de leurs interdépendances ; les incidences sur les états financiers de l'entreprise et les performances visées ; les principaux arbitrages à réaliser en identifiant leurs risques et opportunités ; et si pertinent, le potentiel de création de valeur de la fonction considérée A1C5.Note d'évaluation d'une stratégie de croissance - notamment externe - et de ses modalités de réalisation incluant : des préconisations ; un plan d'actions afin d'optimiser les avantages escomptés de la voie retenue et minimiser les risques encourus A1C6. Dossier de recommandations analysant une situation de transformation d'entreprise intégrant : les dimensions stratégiques, organisationnelles, managériales et financières ; l'analyse de la déstabilisation des différentes dimensions observées ; l'analyse des interdépendances entre les différentes dimensions et les risques encourus ; l'évolution des points de vigilance selon la cause de la transformation et les phases traversées A1C7. Analyse de risques et/ou d'opportunités légales liée à une situation managériale réelle ou fictive, intégrant : une situation problématisée en termes juridiques ; l'identification des règles de droit applicables ; l'application des règles de droit (conformité, recommandation à sa direction)

Nomenclatures

NSF

313 · Finances, banque, assurances, immobilier
310 · Spécialités plurivalentes des échanges et de la gestion
315p · Spécialités plurivalentes des échanges et de la gestion (organisation, gestion)

ROME

M1202 · Audit et contrôle comptables et financiers
M1205 · Direction administrative et financière
M1705 · Marketing
M1402 · Conseil en organisation et management d'entreprise
M1707 · Stratégie commerciale

Formacode

34254 · Commerce international
32054 · Gestion des organisations
32139 · Management situationnel
34054 · Gestion commerciale achats
32654 · Gestion financière comptabilité

Objectifs et contexte

Le Programme Grande Ecole se positionne comme un programme généraliste en gestion et en management qui permet aux étudiants de développer une spécialisation dans un de ces domaines et de construire leur projet professionnel. L’objectif poursuivi est que chaque diplômé ait développé les savoirs et compétences nécessaires à son projet, en ligne avec sa personnalité, ses aspirations comme avec les attentes du marché du travail et les besoins en compétences des entreprises, en France comme à l’international. Les capacités travaillées relèvent de compétences disciplinaires (liées aux domaines du management et de la gestion), transversales et comportementales. Certaines des compétences disciplinaires peuvent être approfondies et faire l’objet d’une expertise. Concernant les compétences transversales et disciplinaires, sont notamment développées : créativité et capacité d’entreprendre, esprit critique et résolution de problèmes complexes, communication à l’oral et à l’écrit, capacité à s’adapter, évoluer et coopérer dans un environnement culturellement différent, capacité à raisonner et décider de façon responsable et durable, capacité à comprendre l’impact de la technologie et à mettre en œuvre un processus d’innovation, travail en équipe de façon constructive et capacité à mobiliser autour d’une cause commune. Ces différentes compétences et capacités permettent aux diplômés de travailler en équipes pluridisciplinaires et d’appréhender les situations rencontrées quelques soient les situations et leur niveau de complexité. Les stages, périodes d’alternance et expériences à l’international y participent également grandement. La force du programme est également de proposer une multiplicité d’expériences en dehors de la salle de classe par les biais, entre autre, de la vie associative et de nombreux projets. L’offre de parcours et de double-diplômes (en France et à l’étranger) leur permet également de définir et de faire évoluer leur propre projet professionnel.

Activités visées

Le référentiel est conçu pour bien décrire les activités et compétences d’un manager intermédiaire. Pour les primo-accédants à l’emploi, une phase d’intégration les menant à occuper des postes aux responsabilités et à l’autonomie moindres peut être nécessaire selon les spécificités de la structure d’accueil. Aujourd’hui, si l’entreprise ou d’autres formes organisationnelles sont toujours marquées par l’enjeu de leur pérennité et une recherche de profitabilité plus ou moins affirmée selon leur profil, la question de leur mission à l’échelle de la société est interpellée. Les dimensions autres qu’économiques s’immiscent de plus en plus dans l’entreprise : le social, l’environnement, le sociétal, l’éthique, etc. Des attentes concernant la contribution de l’entreprise à la satisfaction des besoins des individus s’intensifient. Or, la représentation même de certains des besoins évoluent : les préoccupations en termes de bien être individuel comme collectif au sein de la structure comme en externe revêtent une nouvelle légitimité. Ainsi, l’intensité et la rapidité des transformations sont non seulement alimentées par le jeu concurrentiel des entreprises, leurs contextes socio-économiques et réglementaires d’activités, les évolutions politiques et géopolitiques, les évolutions technologiques, mais aussi par des attentes citoyennes et sociétales fortes. Et ce, alors que nouveaux aléas externes à l’écosystème habituel de l’entreprise viennent s’y ajouter (phénomènes naturels). Dans ce contexte, le manager intermédiaire doit largement contribuer à la veille de ces risques, aux capacités d’adaptation de l’organisation dans laquelle il exerce son métier, à la gestion de situations complexes où les paramètres décisionnels peuvent -ou doivent- être régulièrement discutés. Le contexte d’activité et sa mutation dessinent les compétences du manager intermédiaire telles qu’elles sont ici décrites. La vision globale et transversale de l’entreprise qu’il maîtrise et à laquelle il recourt régulièrement, l’amène avant tout à user de compétences en stratégie (bloc 1), en management des hommes (bloc 2), en gestion des performances et prise de décision (bloc 3). La compétence métier (bloc 5) révèle l’exercice de ces compétences sur un domaine, et sa capacité à porter cette expertise à un niveau stratégique tout en faisant le lien avec ses enjeux opérationnels. Ainsi, les compétences de management intermédiaire -outre le domaine d’expertise maîtrisé- lui confère des capacités d’adaptabilité et de créativité particulièrement louables et utiles dans le contexte de changement rapide qui caractérise aujourd’hui l’essentiel des secteurs d’activité. Or, ce contexte d’activité particulièrement changeant nécessite une réelle capacité des organisations à gérer, anticiper voire optimiser les évolutions technologiques comme non technologiques, et de porter et promouvoir une culture raisonnée de l’innovation (technologique ou non). Dans un tel contexte et à l’aune de tels enjeux, le manager intermédiaire contribue aux processus de veille dans ces domaines, supporte des réflexions et des pratiques d’idéation, et est force de proposition sur ces sujets de la technologie et de l’innovation (bloc 4). Le manager intermédiaire déploie ses compétences dans un contexte intrinsèquement international. Soucieux des enjeux technologiques et de ceux liés à l’innovation, il a une lecture mondialisée de ces questions. Ce qui l’amène à considérer de manière systématique et privilégiée la dimension internationale en termes de stratégie et de positionnement de l’offre de l’entreprise sur son marché. Il est ainsi possible de segmenter l’activité du manager intermédiaire en 5 activités essentielles correspondant aux 5 blocs de compétences proposés. Les trois premiers relèvent de ces activités de gestion et management (entendues au sens large), le quatrième d’une activité spécifique dédiée au management de l’innovation et de la technologie (sur laquelle l’emphase est mise dans la formation associée), et un 5ème bloc relevant de l’expertise métier et qualifiant le poste de management. Le manager intermédiaire prend en charge 5 blocs de compétences : • Bloc 1. Stratégie, Organisation, Environnement socioéconomique et géopolitique • Bloc 2. Management des hommes, Leadership et Travail collaboratif • Bloc 3. Gestion des performances financières et non financières, & Prise de décision responsable • Bloc 4. Management de la technologie et de l'innovation • Bloc 5 (Spécialisation). Mobilisation d’une expertise métier au sein d’une organisation A1. Stratégie, Organisation, Environnement socioéconomique et géopolitique Le manager intermédiaire déploie la stratégie et la structuration organisationnelle de son entreprise. Il contribue aussi à sa définition. Le pilotage opérationnel de son périmètre comme ses préconisations et alertes en matière stratégique s’appuient sur une veille régulière de l’environnement socio-économique comme géopolitique. Il intègre à ses actions et recommandations une compréhension systémique de l’entreprise, de son écosystème. Il y associe aussi une vision globale –et donc complexe- de l’organisation afin d’assurer et préserver la cohérence de son périmètre avec les différentes fonctions de l'entreprise (SI, R&D, Production, Marketing,...). Il mobilise tout particulièrement cette compréhension et analyse à l’occasion des situations de conduite du changement et d’accompagnement des transformations afin d’optimiser le pilotage de son périmètre dans la ligne de la stratégie et des performances déterminées par le Direction. Il anticipe ces contextes de transformation en évaluant les perspectives de croissance interne et externe de l’entreprise de telle manière à évaluer les possibles incidences et formuler des préconisations impliquant son périmètre Le manager intermédiaire veille également à apprécier les enjeux juridiques et la conformité des actes accomplis. A2. Management des hommes, leadership et travail collaboratif Le manager intermédiaire a généralement sous sa responsabilité une équipe, qu’il anime et gère soit en mode hiérarchique, soit en mode projet. Il possède d’ailleurs une bonne maîtrise des principes, outils et méthodes de la gestion de projet. Quel que soit le mode organisationnel, il est particulièrement attentif à générer des pratiques de travail collaboratives –en présentiel comme en distanciel- et limitant les risques psycho-sociaux. Pour cela, il s’appuie notamment sur une compréhension de la diversité des modes de fonctionnement de chacun, et une pratique réflexive régulière concernant ses comportements et actions managériales. Il vise ainsi à soutenir et développer les performances individuelles de chacun de ces collaborateurs et l’efficacité collective de son équipe comme de sa propre performance. Dans le cadre de cette posture réflexive, il est attentif à développer ses capacités de leadership, particulièrement cruciales en situation de management en contexte de turbulences et de changement. Il prend en charge les missions de Gestion des ressources Humaines (GRH) du manager et utilise les leviers associés en termes de GPEC (Gestion Prévisionnel des Emplois et des Compétences), performance, recrutement, formation, rémunération afin de construire et maintenir un climat de travail favorable à la performance et au bien-être au travail. Il mène ses actons d’animation et de management d’équipe en s’appuyant sur un premier niveau de connaissance des règles et principes fondamentaux du droit du travail de telle manière à en respecter les règles au niveau de son périmètre et alerter ou/et solliciter la DRH si nécessaire. Il conduit ses actions de communications en s’adaptant à ses interlocuteurs et au contexte. Il réalise des communications de qualité, tant à l’écrit qu’à l’oral, en français, comme dans au moins une langue étrangère dont l’anglais. Que celles-ci visent à informer, convaincre ou négocier, le manager intermédiaire sait faire preuve d’assertivité. A3. Gestion des performances financières et non financières, & Prise de décision responsable Le manager intermédiaire contribue à la gestion et à la réalisation des performances de l’entreprise. De plus, bien que la prise de décision soit corollaire à toute action, c’est notamment à l’occasion de la gestion des performances qu’elle s’exprime. En effet, le manager intermédiaire doit, à la mesure de son périmètre et de ses responsabilités, faire preuve d’une véritable capacité à prendre des décisions. Par ailleurs, désormais, la prise de décision ne peut omettre d’intégrer les questions liées à la diversité des performances comme des parties prenantes à prendre en considération, les questions sociétales et environnementales, les questions de déontologie et d’éthique. La décision est responsable. Concernant la gestion de la performance financière et non financière, il décline tout d’abord cela au niveau de son périmètre en utilisant –en définissant aussi si l’organisation s’y prête- des indicateurs de pilotage (budget, tableau de bord,..) et est attentif à mobiliser des indicateurs de moyens comme de résultats. Il participe également aux arbitrages au niveau de l’entreprise. Pour cela, il est en mesure de lire, de commenter différents documents et ratios comptables et financiers afin de participer aux discussions et décisions impliquant son périmètre et nécessitant d’argumenter sur les budgets, les choix d’investissement, leur rentabilité et financement, les enjeux de trésorerie de l’entreprise, comme les questions de création de valeur actionnariale. Le manager intermédiaire contribue aussi à questionner les performances privilégiées par l’entreprise en prenant en considération la RSE et les questions éthiques. En termes de décision, le Manager intermédiaire est en capacité d’instruire de manière approfondie un sujet et notamment un problème complexe. Pour cela, il évalue la qualité des expertises mobilisées et mobilisables. Il déploie des modélisations statistiques de problèmes managériaux. Il mène, si le problème le requiert, une analyse documentée s’appuyant sur des savoirs professionnels et scientifiques hautement spécialisés. Cela peut l’aider à produire un diagnostic original, vraisemblablement de pertinence accrue, et formaliser ainsi des préconisations innovantes. Il reste attentif à prendre une décision distanciée et réflexive. A4. Management de la technologie et de l'innovation Le manager intermédiaire est aussi un acteur clé du management de la technologie et de l’innovation. Pour cela, il réalise des veilles tant dédiées aux technologies qu’aux évolutions sociétales afin d’anticiper les transformations et apprécier les possibles innovations émanant de chacune de ces sphères. Il apprécie ainsi notamment les tendances liées au digital, à l’Intelligence Artificielle (IA), comme celles de l’économie collaborative ou des préoccupations environnementales partagées de plus en plus par les citoyens. Il maintient ainsi une attention réelle quant à la distinction utile entre le moyen et la finalité d’une innovation. Il conduit seul ou avec des équipes des processus d’idéation de telle manière à proposer à sa Direction des innovations de produit et services avec le business model associable. De plus, il est en mesure de resituer cette proposition dans un portefeuille d’activité et questionner le business model global de l’entreprise. Il évalue ainsi le potentiel de l’innovation envisagée. L’évaluation proposée inclue également les modalités de cette mise en œuvre : d’une part concernant la pertinence et les démarches possibles de protection de la propriété intellectuelle, et d’autre part concernant l’intérêt d’une exploitation en propre (par l’organisation de référence) –ou pas- de cette innovation, à savoir le fait de déléguer cette exploitation à une structure tierce, voire de la créer. Ces compétences soutiennent la capacité de force de proposition du manager intermédiaire en termes d’innovation et des modalités pertinentes de son exploitation pour l’entreprise. Ainsi, porté par une vigilance et une compétence en termes de technologie, on retrouve cette caractéristique dans la capacité du Manager Intermédiaire à maîtriser et utiliser les outils de traitement numérique des données. A5 (Spécialisation). Mobilisation d’une expertise métier au sein d’une organisation Le manager intermédiaire maîtrise son expertise métier pour en porter avant tout une vision globale. Il est ainsi en mesure de l’articuler avec les autres services de l’entreprise et de mettre en place une organisation et des objectifs, le tout en adéquation avec la stratégie définie par la direction générale. Il doit être aussi lanceur d’alertes sur son expertise métier que celles-ci soient source de contraintes ou d’opportunités. Cette expertise se révèle en particulier à l’occasion de diagnostic d’une situation ou d’un problème relevant de l’expertise métier détenue et des préconisations qu’il est en mesure d’établir au regard de l’entreprise et de ses choix stratégiques. Cette compétence s’appuie sur une veille tant interne à son organisation qu’externe axée sur : • Une connaissance opérationnelle du métier et de la manière dont celui-ci est déployé dans son organisation • Un suivi et une actualisation régulière des pratiques, des outils et des enjeux du métier Une connaissance des éléments réglementaires qui y sont –ou pas- associés et sont incontournables pour ce domaine d’expertise. Il est également attentif à communiquer de manière la plus intelligible possible sur son expertise et assurer une dissémination de son savoir de telle manière à en assurer la juste contagiosité au niveau de l’entreprise.

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Source : répertoires nationaux France Compétences (open data data.gouv.fr), schéma v4.1. Adéqua restitue la donnée telle qu'enregistrée ; il n'est pas un service public et n'emporte aucun agrément.